Hindernisse bei der Internationalisierung von Wertschöpfungsketten und deren Überwindung — Birgit Linnamäe Strategieberatung

Wettbewerb, unzureichende Marktkenntnisse und begrenzte Kooperationsmöglichkeiten gehörten zu den größten Hindernissen für die Internationalisierung, die in einer kürzlich durchgeführten Umfrage unter fast 200 KMU in sieben Ländern des Ostseeraums (Dänemark, Estland, Finnland, Deutschland, Lettland, Litauen und Polen) ermittelt wurden. Der Anteil des internationalen Handels am Bruttoweltprodukt hat sich seit der Liberalisierung des internationalen Handels in den 1980er Jahren verdoppelt. Die fortschreitende Globalisierung, die mit einer stärkeren Internationalisierung der Unternehmen einhergeht, ist eines der wichtigsten Themen, die das heutige unternehmerische Umfeld kennzeichnen.

Dies macht die Internationalisierung der einheimischen Unternehmen in Estland, Deutschland und anderswo erforderlich. Die Internationalisierung von Unternehmen trägt zu einem effektiveren Management bei, indem sie die Managementfähigkeiten erhöht, die Geschäftsprozesse verbessert, den Zugang zu neuen Ressourcen erleichtert, neue Technologien integriert, Märkte und Geschäftsmodelle versteht und eine größere Flexibilität bei der Übernahme diversifizierter Geschäftsrisiken gewährleistet. Auf der Makroebene trägt sie zum BIP-Wachstum, zur Steigerung der Produktivität, zur Schaffung von Arbeitsplätzen, zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit der Länder und zur Lebenszufriedenheit der Menschen bei.

Verstehen des sich verändernden Geschäftskontextes

Die Neukontextualisierung ist der Schlüssel für jedes Unternehmen, das seinen Handel international ausbauen und in globale Wertschöpfungsketten einsteigen will. Dazu ist es notwendig, einen neuen Blick auf das Geschäftsumfeld zu werfen und zu verstehen, wie es sich verändert hat. Es ist wichtig, mit neuen Markttrends, Vorschriften, Kundenerwartungen und Feedback Schritt zu halten. Das Erkennen von Veränderungen in der Landschaft und die entsprechende Anpassung von Strategien sind von entscheidender Bedeutung. Wie Warren Buffett feststellte, kann die Schaffung von "Wow"-Momenten und emotionalen Verbindungen zu dauerhaften Geschäftsbeziehungen führen.

Diese Momente müssen keine großen Gesten sein; auch kleine positive Interaktionen in E- Mails oder Meetings können über Monate oder Jahre nachwirken. Anfängliche Beziehungen in Wertschöpfungsketten beginnen vielleicht nicht nach der ersten Begegnung, aber die Menschen erinnern sich an die positiven Emotionen dieser Interaktionen und werden wahrscheinlich wiederkommen, wenn ein Bedarf besteht. Regelmäßige, strategische Kommunikation, wie z. B. jährliche Treffen zum Austausch von Informationen und Diskussionen über Innovationen, kann diese Verbindungen aufrechterhalten.

Interne und externe Hindernisse für die Internationalisierung

Mangelnde Kenntnisse über lokale Märkte sind eines der Haupthindernisse für die Internationalisierung. Unternehmen sind weniger unsicher in Bezug auf kulturell und psychologisch ähnliche Märkte, da es keine kulturellen Barrieren gibt, so dass sie eher bereit sind, Auslandsaktivitäten in vertrauten Märkten aufzunehmen. Hindernisse können jedoch weitreichende Ursachen haben—von mangelndem Wissen bis hin zu schlecht entwickelten Märkten und Geschäftsprozessen. Internationalisierungshindernisse werden im Allgemeinen in zwei Kategorien eingeteilt: interne und externe Hindernisse.

Interne und externe Hemmnisse

Interne Hindernisse hängen in erster Linie vom Unternehmen selbst ab. Die psychische Distanz behindert beispielsweise den Informationsfluss in und aus einem bestimmten Markt. Zu den Faktoren, die zur psychischen Distanz beitragen, gehören Sprachunterschiede, Bildungsniveau, Geschäftspraktiken und -traditionen, kulturelle Aspekte und der Stand der industriellen Entwicklung. Diese Faktoren erhöhen die mit der Internationalisierung verbundene Unsicherheit und werden zu Barrieren.

Externe Hindernisse können solche sein, die sich der Kontrolle des Unternehmens in seinem Heimatland entziehen, wie z. B. Hindernisse im Zusammenhang mit der Marketingstrategie des Unternehmens im Ausland und unkontrollierbare Hindernisse im Ausland, wie z. B. Lebensmittelsicherheitsnormen, Bauvorschriften oder bereits bestehende Allianzen in der EU, die neueren EU-Mitgliedern den Zugang erschweren.

Die Verfügbarkeit von Informationen zur Lokalisierung und Analyse ausländischer Märkte erwies sich in den jüngsten Studien als ein wesentliches Hindernis für die Internationalisierung. Aufgrund verschiedener internationaler, nationaler, branchen- und unternehmensspezifischer Faktoren gibt es kein einheitliches Muster für die Rangfolge der Exporthindernisse. Daher gibt es kein klares Rezept zur Abhilfe, aber es gibt Instrumente und Methoden zur Überwindung dieser Hindernisse. Ein wirksamer Ansatz besteht darin, die Auswirkungen von Exporthemmnissen durch die Unterstützung von Beratungs-, Betreuungs- und Schulungsdiensten zu verringern.

Unternehmen sehen sich in jeder Phase der Internationalisierung mit Exporthindernissen konfrontiert, von der Vorphase bis zu den fortgeschrittenen Phasen. Unternehmen in der Vor- Export-Phase sorgen sich um die Identifizierung von Exportmarktchancen, in der Anfangsphase um die Erhöhung der Marktpräsenz und in der fortgeschrittenen Phase um den Aufbau langfristiger Beziehungen zu Kunden. Es gibt Studien, die zeigen, dass Exportförderungsprogramme wirksam sein können, wenn auch nicht durchgängig.

Der Psychologe und Bestsellerautor Daniel Goleman stellt fest, dass Menschen, die ihre Emotionen gut im Griff haben, ein sicheres, faires Umfeld schaffen, in dem es wenig Drama gibt und die Produktivität hoch ist, was wiederum Spitzenkräfte anzieht, die wahrscheinlich bleiben. Dieses Prinzip gilt sowohl für die Arbeitsmotivation als auch für die Motivation bei Geschäftspartnern. Ein Beispiel aus einem kürzlich stattgefundenen Treffen mit einem belgischen Metallverarbeitungs- und Maschinenbauunternehmen zeigt, dass geschäftlicher Erfolg über 25 Jahre hinweg durch Offenheit und Informationsaustausch aufgebaut werden kann, ohne dass ein unmittelbarer Nutzen entsteht.

Feedback anerkennen und darauf reagieren

Auf das Feedback der Kunden zu hören ist entscheidend. Wenn Sie herausfinden, welche Aspekte Ihrer derzeitigen Aktivitäten gut funktionieren und welche nicht, können Sie Ihr Wertangebot so anpassen, dass es den Marktanforderungen besser entspricht. Oft sind Unternehmen so sehr mit dem Tagesgeschäft beschäftigt, dass sie wichtige Erkenntnisse aus dem Feedback übersehen. Eine regelmäßige Neubewertung Ihres Ansatzes auf der Grundlage des Kundeninputs kann Ihre Strategien scharf und relevant halten. Dies bedeutet auch kontinuierliches Lernen und Anpassung. Die Einrichtung eines robusten Feedback-Mechanismus—eine Art Geschäftsprozess—, um kontinuierlich von Kunden und Markttrends zu lernen, kann KMU helfen, relevant zu bleiben.

Kontext der Institutionen

Wenn wir im Zusammenhang mit dem internationalen Handel von Institutionen sprechen, meinen wir Organisationen und Einrichtungen, die Einfluss auf Unternehmen nehmen, die an globalen Wertschöpfungsketten beteiligt sind, d. h. die Waren und Dienstleistungen exportieren oder Rohstoffe und Vorleistungen importieren. Es ist nicht immer klar, zu welcher Wertschöpfungskette eines Landes ein Unternehmen gehört. Der Industrieausrüster ESTANC zum Beispiel könnte an ein belgisches Ingenieurbüro verkaufen, aber der Endkunde könnte eine Ölraffinerie in einem anderen Land sein. Ebenso könnte das estnische Digitalisierungs- und Cybersicherheitsunternehmen OIXIO IT mit einem deutschen Hersteller zusammenarbeiten, der Teil eines globalen Konzerns mit Hauptsitz im Vereinigten Königreich ist.

Bei der Zusammenarbeit mit internationalen Partnern ist es entscheidend, die unterschiedlichen rechtlichen, normativen und kulturell-kognitiven Systeme zu verstehen. Vor dem Eintritt in einen neuen Markt ist es wichtig, die Normen und Vorschriften zu verstehen, die für Ihre Produkte und Dienstleistungen gelten. In der Baubranche hat EstNor zum Beispiel schnell herausgefunden, welche Regeln und Normen für Baumaterialien und -elemente gelten, die nach Deutschland exportiert werden sollen. Ein anderes Beispiel ist HELMES, das renommierte IT-Unternehmen, und seine Kenntnis und sein Bewusstsein für die IT-Vorschriften und -Grundsätze des Gesundheitswesens im Zielland, die sich erheblich von denen des eigenen Landes unterscheiden können. Genauso wichtig ist es, die bevorzugten Geschäfts- und Kommunikationsmethoden im Zielland zu kennen. Oft unterschätzen wir die Bedeutung von persönlichen Treffen und die Hindernisse, die sich aus den Unterschieden ergeben und die einen langen Atem erfordern, um Wege zu finden, sie zu überwinden.

Einbindung in institutionelle Umgebungen und berufliche Netzwerke

Das institutionelle Umfeld umfasst die Systeme und Netzwerke, in denen Unternehmen agieren, einschließlich des wirtschaftlichen, rechtlichen, sozialen und politischen Rahmens. Wie Kostova, Roth und Dacin (2008) feststellten, können diese Umfelder entweder kompatibel oder fragmentiert und widersprüchlich sein. So können beispielsweise Cluster und Handelsförderungsorganisationen hilfreich sein, um gemeinsame Besuche auf den Zielmärkten zu organisieren und Informationen bereitzustellen. Gleichzeitig können branchenspezifische Verbände die Interessen größerer Unternehmen gegenüber denen kleinerer Mitglieder bevorzugen, insbesondere gegenüber denen, deren Vertreter in den Vorstand gewählt werden. Die Kommunikation mit regionalen deutschen Industrie- und Handelskammern kann gleichermaßen förderlich und widersprüchlich sein. Es ist wichtig, den Zweck zu verstehen. Das Interesse der Organisation kann darin bestehen, die lokale Wirtschaft zu fördern, während Ihr Ziel darin bestehen kann, in deren Markt einzudringen. Trotz potenzieller Konflikte kann eine Zusammenarbeit einen erheblichen Wert schaffen, und es lohnt sich immer, nach dem Nutzen zu suchen, den das eigene Wissen dem potenziellen Partner bringen kann.

Die Teilnahme an institutionellen Programmen für strategisches Wachstum ist für viele Unternehmen ein Sprungbrett. Initiativen wie das Programm für Spitzeninnovatoren und strategisches Wachstum, das von der estnischen Agentur für Wirtschaft und Innovation organisiert wird, dienen als Vernetzungs- und Lernwerkzeuge. Sie bieten ein erweitertes Netzwerk von Einflussnehmern, Unternehmenstrainern und Mentoren, die wertvolle Quellen für Kontakte, Inspiration, Sparringspartner und Wissen sein können.

Die Netzwerkarbeit im B2B-Sektor gleicht oft der Lobbyarbeit und erfordert ein strategisches Engagement mit verschiedenen Interessengruppen. Ein Test Anfang 2024, bei dem zahlreiche deutsche Produktions- und Dienstleistungsunternehmen angeschrieben wurden, ergab beispielsweise, dass auf E-Mail-Anfragen keine Reaktion erfolgte. Dies unterstreicht, wie wichtig es ist, in institutionellen Umfeldern—wie Branchenverbänden, Messen und Netzwerkveranstaltungen—aktiv zu sein, um Sichtbarkeit zu erlangen und Verbindungen aufzubauen.

Beziehungen geduldig pflegen

Die Neukontextualisierung ist keine einmalige Anstrengung, sondern eine fortlaufende Praxis, die für Unternehmen, die internationalisieren wollen, unerlässlich ist. Die kontinuierliche Neubewertung des geschäftlichen Kontextes, die Reaktion auf Rückmeldungen und die Einbindung in das richtige institutionelle Umfeld helfen Unternehmen, ihre Strategien an neue Herausforderungen und Chancen anzupassen. Beispielsweise Offenheit kultivieren, neue Lieferanten in Wertschöpfungsketten aufzunehmen oder als neuer Lieferant in neue Ketten einzusteigen. Hinterfragen, ob das, was uns bisher vorangebracht hat, uns auch weiterhin voranbringen wird.

Fazit

Ob in der Wirtschaft oder in der Politik, ein effektives Networking und der Aufbau von Beziehungen sind entscheidend. Führungskräfte sollten Personen mit interkultureller Erfahrung, Kompetenz und Einfühlungsvermögen einsetzen, die dabei helfen, unterschiedliche kulturelle und geschäftliche Kontexte zu navigieren und zu überbrücken, um sicherzustellen, dass Ziele und Praktiken effektiv übertragen und umgesetzt werden. Dieser Ansatz kann der Schlüssel zu nachhaltigem Wachstum und Erfolg in komplexen und wettbewerbsintensiven Exportmärkten sein.

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